“We willen vooral goede projecten doen in de AGF-sector”

Vastgoedspecialist WDP is een beursgenoteerd bedrijf, actief in meerdere sectoren en marktleider in België en Nederland in de verhuur van opslagruimtes. WDP bedient eigenlijk alle branches die te maken krijgen met logistiek en opslag. Het aandeel in de AGF-sector is zo’n tien procent. Dit jaar zijn er tot eind juni in alle sectoren al voor 120 miljoen euro projecten gedaan. Op vijf jaar tijd is WDP een miljard gegroeid en de komende vijf jaar hebben ze hetzelfde groeidoel. 

Hoe lang zijn jullie al actief in de AGF-sector?

Officieel sinds 2007. Het is allemaal begonnen met Univeg, onderdeel van Greenyard Foods. We kenden elkaar al een tijdje en hadden al eerder gesprekken gehad. In het kader van een groeitraject van Univeg moesten ze plots versneld kapitaal vrijmaken en hebben ze contact met ons opgenomen. De deal was snel rond, ook omdat we elkaar al kenden. We leren dagelijks bij in de sector, vooral door het klantencontact blijven we op de hoogte van alle ontwikkelingen. 

Was het een sector waar WDP al eerder een ‘oogje’ op had?

Niet specifiek, om te zeggen dat we absoluut in die AGF-sector wilden opereren. We kenden wel verschillende grote spelers en gebieden waar bedrijven gevestigd waren, zoals Sint-Katelijne-Waver. Maar het woord ‘Barendrecht’ kenden we toen nog niet. We zijn erin gerold door het contact met Univeg, niet alleen bij de vestiging in Sint-Katelijne-Waver, maar ook bij Bakker Barendrecht in Nederland. Op die manier zijn we in het ‘hart van de AGF-sector’ gekomen.” 

…en daarna kwamen jullie in contact met The Greenery?

De manier waarop we The Greenery hebben leren kennen is vergelijkbaar met het verhaal van Univeg. We hadden al eerder contact gelegd in 2009, maar er kwam enkele jaren later pas een deal. Dit is niet altijd de normale gang van zaken, maar dit was twee keer ‘toevallig’ op dezelfde soort manier gegaan. Het is natuurlijk ook een sector die veel investeringen vraagt vandaag de dag. In die zin is het niet toevallig, omdat je toch wel ziet dat de sector steeds hogere eisen heeft op diverse gebieden zoals voedselveiligheid, koeling en rijping.

Hoe belangrijk is logistiek voor de AGF-sector?

De logistiek van AGF is de afgelopen jaren flink veranderd en het aantal investeringen neemt toe. Dat zijn trouwens flinke bedragen: een koelmagazijn kost regelmatig het dubbele van een  standaardmagazijn. Vandaar dat men op dat gebied ook gemakkelijker naar een partner zal zoeken. Daarnaast is dit een sector waar retailers ook steeds meer aandacht aan besteden. Ze weten dat klanten groenten en fruit het liefst vers en zelf kopen. Vandaar dat supermarkten en ook de discounters steeds meer energie steken in hun versafdeling. De één kiest ervoor om het zelf te doen, de ander zoekt er een partner voor. Ik denk dat vandaag het model van bijvoorbeeld een Bakker Barendrecht succesvol is, de AH gebruikt het nu ook voor andere segmenten. Ik denk dat er over het algemeen meer en meer bedrijven zijn die het schap gaan beheren voor ‘hun’ onderdeel. Het is een algemene trend dat ze het verschil willen maken met hun versafdeling. Voor een groot deel AGF dus.   

Wat is de invloed van de consument op dit logistieke proces? 

De ‘instant gratification’, het feit dat de consument alles direct en nu wil hebben, is tegenwoordig een hot issue. Dat betekent dat ze de producten die ze in de supermarkt zoeken, direct eetbaar of convenience willen kopen. Daarnaast gaan klanten vaker shoppen voor kleinere hoeveelheden. In de winkel is daar niets meer van te zien, maar het logistieke proces erachter is enorm gewijzigd. Alles moet verser en vaker worden aangeleverd, dus de logistiek en het voorraadbeheer zijn complexer dan vroeger. Eertijds werden onderdelen zoals rijping en bewerking meer bij de eindklant gelegd, maar tegenwoordig zorgen AGF-bedrijven daarvoor. Convenience vraagt andere systemen, hallen en vervoer, waardoor het logistieke proces steeds belangrijker wordt. Vroeger lag er een krop sla in de supermarkt, tegenwoordig heb je zakjes gesneden sla – zowel van 1 soort of diverse mengelingen. Die moeten allemaal gemaakt, verpakt en vervoerd worden: de taak van de AGF-sector. Die kunnen hierdoor een belangrijke meerwaarde leveren aan de retailers. En dan gaat het niet meer alleen om de vraag: Wie levert de goedkoopste sla?

Gaat WDP nog verder groeien in de AGF-sector? 

De AGF-sector is een basis-sector en een vrij standvastige sector. Het mag dan crisis zijn, maar mensen zullen altijd eten. Wij vinden dat deze sector een mooie positie in onze portefeuille mag hebben. Het percentage klanten uit deze branche ligt momenteel rond de 10 procent. De klanten die we hebben zijn natuurlijk groot: Univeg, The Greenery en Staay Food Group. Dat zijn de drie grootste klanten uit de sector. Ons eerste doel is niet dat we willen groeien in de AGF-sector: we willen er vooral goede projecten doen. We moeten ook blijven opletten dat we niet te groot worden in deze branche.

Er zijn veel familiebedrijven in de AGF-sector die hun eigen vastgoed willen beheren…

Als men de mening toegedaan is: dit is mijn gebouw en ik wil dat het van mij blijft, dan moet je dat zo houden. Dit is trouwens in meer sectoren het geval. Vooral familiebedrijven willen echt nog eigenaar zijn van hun vastgoed. Dat is in eerste instantie ook niet onze doelgroep. Maar als bedrijven op een bepaald moment zo hard gegroeid zijn dat ze moeten kiezen tussen hun activiteiten en vastgoed; dan komen wij vaak aan de orde. Om te kunnen groeien moeten ze zich wel richten op hun corebusiness. Ook door het feit dat de sector meer investeringen vraagt, kan men minder zelf in één keer financieren en moeten ze soms sneller overschakelen om het vastgoed samen met een partner te doen. Dat is inderdaad een feit. De AGF-sector is altijd een vrij gesloten wereldje geweest: iedereen wilde zijn eigen pand in eigendom hebben. 

Realisaties WDP in de AGF-sector

Waarom zijn WDP en de AGF-sector een goede combinatie? 

Wij als WDP zijn in een kapitaalintensieve sector een partij die geld heeft dat op lange termijn ter beschikking gesteld kan worden. Bedrijven weten dat we samen met hen kunnen bouwen naar de toekomst toe. We zitten bijvoorbeeld met The Greenery in een heel traject van renovatie en nieuwbouw. Dat is een project van drie, vier jaar. Voor dat soort zaken sluiten wij langetermijncontracten af. De economische levensduur van bijvoorbeeld koelinstallaties is 15 tot 20 jaar. Voor beide partijen is het dan vrij logisch om dan naar de lange termijn te kijken. AGF is ook pas interessant en rendabel op lange termijn, dus wat dat betreft matchen we goed. Wij krijgen ook geld van onze investeerders dat we voor lange termijn mogen investeren in duurzame en nieuwe projecten. We willen meedenken en meegroeien met de klant, dus WDP kan voor AGF-bedrijven een interessante partner zijn. 

Zijn de Nederlandse en Belgische AGF-sector vergelijkbaar qua investeringen in vastgoed? 

Nederland en Belgie is wat ons betreft één regio. Of het nu in Rijsel of in Zwolle is: waar de opportuniteiten zich voordoen, worden we actief.  Uiteraard proberen we te spreiden, maar er beweegt over het algemeen meer in Nederland dan in België. In de AGF-sector is er in de omgeving van Barendrecht en het Westland veel te doen. Er is veel beweging en daarom willen we daar ook investeren. Als er ooit een huurder wegvalt, zijn de gebouwen herbruikbaar voor anderen. Wij zijn voor de vernieuwing van gebouwen met een hoge uitrustingsgraad. Er zijn veel oude gebouwen in de AGF-sector en er is nood aan vernieuwing. Daar spelen we graag een rol in. Ook bij Rotterdam Cool Port wordt zwaar geïnvesteerd. In België zijn er wel grote concentraties, maar echt nieuwe gebouwen komen er minder in de Belgische AGF-sector. 

Is het uitbesteden van vastgoed alleen iets voor grotere spelers?

Meestal zijn het grote spelers, omwille van de zware investeringen die het vergt, zoals installaties en machines. Dit uitbesteden heeft alleen zin met een bepaald kwantum. Je ziet de ontwikkelingen dat het belang en de meerwaarde richting de logistieke kant wordt geduwd door de retailers. Je moet als bedrijf voldoende groot voor zijn om hierop in te kunnen spelen en dan is de keuze voor een partner die hierin is gespecialiseerd soms snel gemaakt. 

Is het geen zwaar risico om juist op die grote bedrijven te focussen? 

Grootte is belangrijk. We kunnen grote investeringen doen voor enorme bedrijven als Greenyard Foods omdat we zelf ook groot zijn. Toch zijn we nog altijd voldoende gediversifieerd. Als je zo’n deal maakt en je moet dan zeggen: ‘dit is eigenlijk te veel’, dan werkt het niet. Natuurlijk zijn het grote investeringen, maar uiteindelijk is het ‘maar’ 10% van het totaal. Ondertussen groeien we ook in andere sectoren en segmenten en wordt het percentage mogelijk kleiner. We hebben daarin geen dogma’s, maar we gaan nooit naar 50% in één sector, dat is te risicovol. Een tegenslag als V&D die plots failliet gaat, dat is zeker geen positief bericht, maar we kunnen het aan. Zelfs onze winstverwachting gaat er niet door naar beneden. Het is belangrijk dat we onafhankelijk en financieel sterk staan voor onze klanten. Wij hebben daarnaast ook de kennis in huis om specifieke en grote projecten aan te kunnen. 

Zegt WDP ook ‘nee’ tegen opdrachten? 

Productiebedrijven in West-Europa zijn gevaarlijk. Als je specifieke productiehallen gaat neerzetten en dan loop je grote risico’s. In Belgie is er de laatste jaren veel gesloten in de automobielsector. Als je dan hallen hebt van toeleveranciers van Ford… We maken daarom nu ook een scherpere selectie in klanten. Als het echt specifiek is, of te gevaarlijk, of we geloven niet in de regio, nemen we de opdracht niet aan. Ik denk dat we dagelijks wel een keer ‘nee’ zeggen tegen partijen. 

Wat gebeurt er na afloop van een contract?

Klanten hebben natuurlijk altijd de mogelijkheid om te blijven en wij zijn ook tevreden als dat gebeurt. We spreken de klanten natuurlijk regelmatig, dus voelen wel aan wat ze willen. Er zijn veel mogelijkheden, maar over het algemeen blijven panden niet lang leeg staan. Ons belangrijkste doel is niet groeien, maar streven naar een zo hoog mogelijke bezettingsgraad in de bestaande portefeuille. 75 tot 80% van onze mensen werkt aan het behoud van de bestaande contracten. 

In welke landen zijn jullie actief?

In de Benelux, Noord-Frankrijk en daarnaast met een joint venture in Roemenië. In 2008 zijn we naar Roemenië toe gegaan. Bij de crisis viel het wat stil, maar nu doen we daar geleidelijk aan steeds meer mooie projecten, met name bij automobiel-productiebedrijven. Roemenië is wat productie betreft een beetje het China van Europa. 

Zien jullie ook kansen in andere landen?

Tot nu toe hebben we nog voldoende groeimogelijkheden in de landen waar we al actief zijn. We hebben nog 1 miljard te groeien en dat kan mooi in Nederland, België, Noord-Frankrijk en Roemenië. Stel dat één van onze klanten naar een land wil waar wij nog niet zitten, dan wordt het een moeilijk verhaal. Wat heb je aan één pand in één land? We kunnen dan ook niet de service bieden die ze van ons gewend zijn en waarom zouden we elders zoeken als hier nog zo veel mogelijkheden zijn?

Hoe is de concurrentie in de vastgoedwereld?

Heviger dan een aantal jaren geleden. Toen was lokale financiering moeilijk. Nederlandse partijen lagen wat zonder financiering. Algemeen was er na de crisis nog weinig interesse in logistiek vastgoed. Nu met de daling van de rentevoeten is er sowieso meer interesse in vastgoed, en specifiek in logistiek. Dit omwille van de problemen in de kantoren, waar men er tegenwoordig minder van nodig heeft. Daarnaast hebben we de retail, waar gaat dat nu naartoe? En dan is het nieuwe hippe segment de logistiek. In de AGF-sector zelf hebben we trouwens geen echte concurrent, wel in de logistieke sector. Een concullega van ons is Montea, met gelijkaardige activiteiten. Het bedrijf is wel kleiner: zij hebben ongeveer 500 miljoen en wij 2 miljard aan vastgoedportefeuille. Er zijn trouwens maar weinig partijen zijn die zo diep in deze AGF-sector zitten als wij. Het was natuurlijk altijd al een gesloten wereldje en daarnaast hebben grote partijen lang niet hebben willen investeren in die koeling. Dit omdat het té specifiek was en niet herbruikbaar. Een gekoeld magazijn is toch wel een groot risico, maar wij hebben die sprong gewaagd. 

Wat zijn de belangrijkste veranderingen sinds uw start bij WDP?

Ik werk hier al vanaf 1999 en ik ben CEO geworden in 2010. In die jaren zijn we verdubbeld als bedrijf. Vroeger waren het vooral klassieke magazijnen en nu zijn ze veel specifieker: van een containerterminal in de regio Zwolle tot een volautomatisch diepvriesmagazijn voor een industriële bakkersgroep. Ook de gekoelde magazijnen zijn erbij gekomen voor pharma en voeding. De herbruikbaarheid en herverhuurbaarheid bij diepvries- en koelmagazijnen is trouwens wel een stap moeilijker. Maar de grote voordelen zijn dat we die ervaring hebben en dat we contracten afsluiten voor de lange termijn. 

Hebben jullie veel last gehad van de crisis?

We hebben moeilijke jaren gekend, maar door onze diversificatie zijn we er goed doorgesparteld. Het was vooral voor aan de financiële kant een benarde tijd. Vastgoed is nu eenmaal schuld, en zonder schuld kunnen we niet rendabel zijn. Er was niet altijd meer zekerheid over leningen bij banken bijvoorbeeld. Banken waren tot voor de crisis toch altijd een zekerheid. Toen de crisis begon gingen ze de kleine lettertjes bekijken en zoeken naar manieren om geen krediet te leveren of terug te trekken of marges te verhogen. 

Heeft de huidige Europese situatie veel invloed op het vastgoedsegment?

Vandaag nog niet. We hebben er zojuist eens naar gekeken: we hebben weinig bedrijven die echt zwaar hangen of alleen leven van het Verenigd Koninkrijk. We hebben daar ook geen panden. De banken hebben terug weer wat onder druk gestaan en mogelijk zou dit kunnen leiden tot een verhoging van de kostprijs van schuld. De rente aan de andere kant zal waarschijnlijk langer laag blijven en dat is altijd goed voor vastgoed. Dat compenseert elkaar weer, dus wat dat betreft is er vandaag nog geen gevaar. Ik verwacht wel dat investeringen van wereldwijde beleggers waarschijnlijk nog meer buiten Europa plaatsvinden omdat Europa niet echt een plan heeft. Uiteindelijk tast dit het consumentenvertrouwen aan en dat is nooit goed.

Wat is voor jullie de grootste bedreiging?

Een niet-stabiel Europa. De Brexit zorgt voor onzekerheid en dit zorgt weer voor minder vertrouwen bij de consument. Dat leidt finaal tot minder consumptie. Dat is voor ons ook een grote bedreiging. Als het in Europa niet goed gaat, gaat het ook niet goed in de logistiek. Wij zijn een toeleverancier in de logistieke sector. Als de consumptie in elkaar zakt en het vertrouwen wegvalt, valt alles erachter ook stil. Dan valt het bij ons ook stil. Dat is het grootste macro-economische gevaar voor ons. Daarnaast kan een huurder in faling gaan, maar gelukkig zijn we voldoende gediversifieerd waardoor dat risico beperkte impact heeft. 

En de grootste kans?

We willen ons verder blijven profileren als een meerwaardepartner voor de logistieke sector. Er zijn nog veel kansen om verder te bouwen als gespecialiseerde speler in dit segment en in deze regio. Bovendien zijn we ervan overtuigd dat we het verschil maken door mee te denken met de klant als flexible langetermijnpartner. 

Eerder verschenen op agf.nl